前回は意識改革の２つ目として、部分・部門最適について取り上げました。
今回は意識改革の３つ目として、

を考えてみたいと思います。

ここで言う「計画」とは、大日程計画や中日程計画もありますが、ここでは小日程計画データ＝「ＢＯＭ」^＊１を指しています。
そのＢＯＭについては別の機会で触れたいと思います。

個別受注生産のリスクは、やはり多発する設計変更です。
その設計変更ありきを前提としているため、小日程レベルの計画を作成したとしても、メンテナンスも追いつかず、どこでも誰も信用しない計画になってしまっています。

個別受注メーカの中には顧客の要望に何でも応えられることを謳われているところもありますが、それも大事なことかも知れません。ただ、個別受注メーカの生命線はやはり如何に標準化・共通化できるかだと考えます。
さらに言えば、どれだけ設計しなくて済ませられるかということです。
「設計は同じ図面を何度も描いている」
「設計は受注できるかもわからない見積作業に忙殺されている」
よくヒアリングでお聞きする設計部署の課題です。

標準化が進んでいないメーカは、営業だけでは見積り出来ず、同じような図面を何度も描き、 本当の新図では、慣れない部品の作図、製造、そして設計変更という悪循環に入ってしまう。
下記２つは、あるお客様が言われていたことです。

特に１つ目は、日本ではオーダーメイドを好む顧客が多い傾向があるようです。またそこに忠実に対応しようとする営業の方の姿勢や意識が大きな要因であるとも考えられます。

要は設計だけでなく営業も巻き込み、何故、設計変更が減らないのかを議論をすることです。
おそらくその答えは先述の標準化にたどり着くのではないでしょうか。

弊社のお客様の中でも、設計変更を「悪」と考え、仕組みとしても、設計変更の対応をあえて煩雑にし、抑止しているところもあります。
設計変更ありきを前提にしていては、何も変えられないということなのでしょう。

さて、今回までのテーマは「意識改革」でしたが、以前のテーマでも述べましたように、常にその足かせとなるのは、過去から積み重ねた実績や考え方など、価値観と呼ばれるものが、今までの仕事のやり方や習慣を変えたくないという抵抗心となって変化を拒むということです。

メーカでその足かせを外すのは先述の「全体最適化」や「標準化」そしてそれを推進する強いリーダシップだと考えます。

初回テーマでの「違う会社になった」と言われていたお客様にも強いリーダシップを持たれた方がおられました。
その方は「２割の人の意識が変わったときに、全てが変わり出した」と言われていました。
しかし、そこまでに５年かかったとのことです。

地道で時間もエネルギーも要しますが、どのメーカもそれが必要なことだと分かっているのではないでしょうか。