導入事例

富士車輌の工場に足を踏み入れると、壮大なスケールに圧倒される。

「ユニット」と呼ばれるものは、 高さ10ｍ以上もある鉄スクラップの切断機や、廃棄物の選別機など、想像以上に大きなものばかり。
これらのユニットが、広大な空間にどっしりと点在する様子はまさに圧巻である。

創業84年をむかえた富士車輌は、「資源循環型社会の一翼を担う」ことを使命として、スクラップ 処理機械など「環境機器／プラント事業」、ゴミ収集車やバルクローリーなど「車輌事業」、その 「メンテナンスサービス事業」を展開。その製品は、堅牢かつ高性能であることから「いつかは富 士車輌の機械」と望まれているトップブランドである。

しかし、そんな同社にも課題はあった。複数のシステムからデータを寄せ集めて各種資料を作成しているため、全社的な情報 管理ができていなかった。

情報管理レベルの向上を目標として、社内プロジェクトが発足。基幹システムとして「SCAW（スコー）製番管理システム」を導入し、それをきっかけとして、全社間での情報共有は大きく改善。その効果は社員の意識改革にまで発展している。
その経緯について、プロジェクト担当者に話を伺った。

浅井氏：ひと言でいえば、全社的にモノ・情報・サービスの流れを十分に管理できて いない、という状態でした。それは、情報共有において部署間が「ぶつ切れ」 状態になっていて、部門ごとにExcelの表や個々に導入しているシステムの中 で完結しているといった状況。たとえば、在庫をチェックしてもシステム上 で管理されているコード番号と部品が一致しない。

また、原価や工数の管理などもほとんどが後追いといった状態でした。
そんななか、既存システムサービスのサポート期間が終了することになり、 新しいシステムを探すことになったのです。その頃、根本的に業務見直しをす るべきという気運も高まっていて、今度は全社視点で最適な基幹システムを、 という思いがありました。

浅井氏：正直いって、最後の2社ではかなり迷いました。もう1社のソフトは、効果を度外視すると融通が利く仕組 みになっていて、当社の管理レベルならこちらの方が使いやすいのではないか、という意見も多かったの です。しかし、現状レベルに合わせやすいということは、逆を返せば、簡単な方向に流れていく危険性も 高い。小学生が今の背丈に合わせた服を買っても、成長したら着られなくなるようでは意味がないじゃな いか？と。今は贅沢かもしれないが、いいものを選んでそれに自分たちの管理レベルを上げて効果を出し ていこう、ということで最終意見がまとまったのです。
同時に、すでに導入済みのお客様先に連れて行ってもらって、上手く運用されている事例に触れたことも 大きな安心感につながりました。各部門の現場担当も同行していたので、使い勝手の良さにも納得できた ようです。

丸田氏：SCAW導入が決まってからは、プロジェクトメンバーにユーザー側の人間も加わりました。NTTデータ関 西とのミーティングは、環境事業と車輌事業で週に1回ずつ。それ以外にも、課題ごとに社内で週1回は集 まっていました。
当社の場合は、部品表をシステム／運用の両面でしっかりと共有することが重要な鍵となるのため、その ミーティングをしつこく続けましたね。
今から考えると、最初はトップダウン主導の管理職プロジェクトで道筋をつけ、基本設計がスタートして からは実務担当者の意見も聞きながら進める二段階のステップが功を奏したようです。同時に、環境部門 や車輌部門のトップが、「こうあるべき」という理想像を持っていたことも大きいと思います。

丸田氏：まず、見積もりから製造状況、そしてアフターサポート管理まで、すべての データを一気通貫で管理できるようになりました。それによって、経営層が 必要なときに、受注・売上状況を把握できるようになった。いわゆる社内の 「見える化」が大きく進んだと感じています。
実は先日も、いきなり社長から「売り上げデータが見られないんだけど・・ ・」と呼び出されたことがありました。たまたま、その時はメンテナンス中 で閲覧できない状態だったのですが、逆に「しっかりとチェックしているん だな」と嬉しくなりました。
また、プロジェクトの3つの目標であった、1）業務のスピードアップ化、 2）工数削減によるコストダウン、3）業務精度の向上においても、いい結果 が出ています。
ただ導入してからまだ半年ですから、2)についてはもう少し時間がかかると 思っています。今までの業務体制を変えたわけですから、最近ようやく操作に 慣れきたという感じでしょうか。

浅井氏：一番大きなメリットは、生産に対する基本的な考え方が変わったことです。
SCAWの運用は計画重視の考え方なので、マイナス在庫がエラーになったり、工程完了の処理を行わないと売上計上ができなかったりといった、精度の高い業務運用が求められます。そのレベルに合わせて業務を行ううちに、自ずと計画重視の考え方が定着してきました。
今までは、各自の作業範囲のなかだけで動き、管理も後付けになっていた。
いわゆる、実績を重きにおいた成り行き的な管理や運用でした。でも、それじゃダメなんだと。たとえば、設計の人間は単に図面を出すだけでなく、最終工程のことまで意識する。購買も生産も、他部門との連携を考えるといった具合です。